干燥設備管理者應該如何成功放權?杰克韋爾奇有一句經(jīng)典名言：“管得少就是管得好。”乍聽(tīng)此言，覺(jué)得有些不可思議，可是深入細想，豁然開(kāi)朗：管得少并非說(shuō)明管理的作用被弱化了，效率管理，可能會(huì )產(chǎn)生1000%的效果。有人說(shuō)，中國的企業(yè)一管就死，一放就亂。真是放也不是，管也不是。有人說(shuō)用人不疑，疑人不用;也有人說(shuō)用人要疑，疑人要用。老板到底是相信員工好，還是不相信員好呢?做老板真是左右為難。
這里總結出兩點(diǎn)干燥設備企業(yè)很多老板不放權的原因：一是不敢放，即對外聘的經(jīng)理人心里沒(méi)底，不放心將自己辛辛苦苦打下的江山交到經(jīng)理人手中，尤其作為本來(lái)家底就不厚實(shí)的中小企業(yè)，實(shí)在是折騰不起，擔心一旦出現失誤可能就會(huì )使企業(yè)陷入困境甚至走向死亡；二是不想放，老板怕失去自己對企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的控制，尚失在企業(yè)中的權威，甚至可能會(huì )受制于手中掌握大量市場(chǎng)資源的經(jīng)理人，這對長(cháng)期在企業(yè)內部一言九鼎的中小企業(yè)老板來(lái)說(shuō)是個(gè)相當大的挑戰。
中國的民營(yíng)企業(yè)中，美的算是一個(gè)放權極為成功的案例。何享健家族擁有美的最大的股份，是美的集團名正言順的所有者。何享健目前所考慮的主要是美的投資方向與產(chǎn)業(yè)延伸，至于各事業(yè)部的日常經(jīng)營(yíng)，何氏家族并不過(guò)多的插足，而是完全交給職業(yè)經(jīng)理人去打理。美的集團算是所有權與經(jīng)營(yíng)權分離比較成功的例子。但象美的這樣的例子并不多，老板完全放權的現象極少。
那么，話(huà)說(shuō)回來(lái)，那企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理不放權——行嗎？要做大的話(huà)，不放肯定不行！譚小芳老師曾經(jīng)和一位經(jīng)銷(xiāo)商老板交流企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理放權這個(gè)話(huà)題時(shí)，他打了個(gè)比喻來(lái)說(shuō)明企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理如何放權，“放權如同撒網(wǎng)打魚(yú)，網(wǎng)撒出去了，能不能收的回來(lái)，關(guān)鍵看你手里能不能握住綱”。我個(gè)人理解——這個(gè)“綱”包括財務(wù)、人事、資源三個(gè)方面。
在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理內從頭開(kāi)始推動(dòng)放權文化確實(shí)相當困難。但是，一旦推動(dòng)成功，能讓員工主動(dòng)思考，怎樣做才是對客戶(hù)、對自己?jiǎn)挝蛔詈玫木駬瘛?/div>
企業(yè)家成功有效地放權有十項要訣：
一、不要只問(wèn)“懂了嗎”
管理者習慣性會(huì )問(wèn)員工“懂了嗎？”、“我講的你明白了嗎？”。這種情況下，許多對細節還不太懂的員工都會(huì )反射性地回答“知道”、“明白”，他們不想當場(chǎng)被主管看扁。
二、明確績(jì)效指標與期限
員工必須了解自己在放權下必須達到哪些具體目標，以及在什么時(shí)間內完成，清楚了這些才能有基本的行動(dòng)方向。放權不是單單把事丟給員工，還要讓他明白管理者期盼些什么。
三、放權后也要適時(shí)聞問(wèn)
放權以后不能不聞不問(wèn)，等著(zhù)他把成果捧上來(lái)。你可以不必緊盯人，但仍要注意員工的狀況，適時(shí)給予“這兒不錯”、“那樣可能會(huì )比較好”之類(lèi)的意見(jiàn)提點(diǎn)。如果任務(wù)特別需要“準時(shí)”，也可以提醒他注意進(jìn)度與時(shí)間。
四、為下次放權做“檢討”
每次的放權后，管理者應找員工討論他這次的表現，以便檢討改進(jìn)。旅游企業(yè)高管也可以讓員工描述自己在這次過(guò)程中學(xué)到了什么，再配合管理者自己觀(guān)察到的狀況，做為下次放權的參考。
五、放權不一定要是大事
即使只是一次再尋常不過(guò)的小事，都可以是“放權”，未必一定要是什么大方案、大計劃，才叫放權。尤其對于新進(jìn)員工，從小事放權起，可以訓練他們負責任的態(tài)度，也建立他們的自信。
六：先列清單再放權
簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，主管可以先列出每天自己所要做的事，再根據“不可取代性”以及“重要性”刪去“非自己做不可”的事，剩下的就是“可放權事項清單”了。這會(huì )更有系統、有條理。
七、放權的限度要弄明白
有些員工會(huì )自作主張，做出一些超出放權的事。因此最好在放權時(shí)能特別交待“底限”，一旦快觸碰到了，他們就應該剎車(chē)，這可以防止他們擅自跨過(guò)界限。
八、找對你打算放權的人
你所指定的人，如果經(jīng)驗多但對于該項任務(wù)不擅長(cháng)或意愿較低，未必會(huì )比經(jīng)驗較淺、有心學(xué)習而躍躍欲試的人適合。
九、排定支持措施
告知員工，當他們有問(wèn)題時(shí)，可以向誰(shuí)求助，并且提供他們需要的工具或場(chǎng)所。當主管把自己的工作分配給員工時(shí)，確定也把權力一起轉交。此外，主管要讓員工了解，他們日后還是可以尋求主管的意見(jiàn)和支持。
十、放了權就該適度放手
與其緊迫盯人，不如在開(kāi)始時(shí)就交待清楚，然后放手讓員工做。這樣管理者既可以省一些精力，員工也可以試一試自己的能力。
